Accompagner les entreprises au plus près de leurs réalités

Diplômé de l’Institut technique de banque, Vivien Hequet a exercé pendant quatorze ans dans le secteur bancaire avant de créer, en 2010, la société Axis Consultant.

Depuis, il accompagne les chefs d’entreprise à toutes les étapes de leur parcours : dans leurs projets de création ou de développement, mais aussi lorsqu’ils rencontrent des difficultés financières susceptibles de fragiliser ou de menacer leur activité. Son intervention peut ainsi aller de l’accompagnement de la croissance jusqu’aux situations plus complexes liées aux procédures collectives.

Il transmet également son expérience en tant qu’enseignant auprès de la CCI et du CNAM, notamment auprès de professionnels de la banque et d’étudiants, et exerce depuis six ans les fonctions d’assesseur au tribunal du travail.

À travers son activité comme dans son engagement au sein de la CPME-NC, il défend une approche fondée sur l’écoute, la proximité et la recherche de solutions concrètes.

« Une organisation patronale doit être au plus près des réalités du terrain et capable d’apporter des réponses opérationnelles aux chefs d’entreprise. »

Aujourd’hui, Vivien Hequet partage avec nous son regard sur les compétences du territoire, les transformations du management en période de crise et le rôle que doit jouer une organisation patronale auprès des entrepreneurs calédoniens.

Selon vous, quel est aujourd’hui le plus grand défi des entreprises calédoniennes ?

Le plus grand défi consiste à parvenir à s’imposer face à une concurrence extérieure de plus en plus forte.

Les entreprises calédoniennes évoluent dans un environnement insulaire, sur un marché restreint, tout en étant confrontées à des acteurs extérieurs qui disposent parfois de moyens, de volumes et de conditions d’exploitation très différents.

Elles doivent donc être capables de s’adapter, d’innover et de faire évoluer leurs pratiques pour rester compétitives face au reste du monde.

Mais cet enjeu ne doit pas uniquement être envisagé sous l’angle défensif. Les entreprises calédoniennes ont aussi des savoir-faire à valoriser au-delà du territoire.

Le défi est donc double : consolider leur place sur leur propre marché, mais également développer leur capacité à exporter leurs compétences, leur expertise et les solutions qu’elles ont su concevoir dans un environnement souvent exigeant.

Qu’est-ce que l’on sous-estime le plus dans la réalité économique du territoire ?

Sans aucun doute, la compétence calédonienne.

Nous avons tendance à regarder vers l’extérieur pour rechercher des modèles, des expertises ou des solutions, alors que le territoire dispose déjà de femmes et d’hommes particulièrement compétents dans de nombreux domaines.

Les entrepreneurs calédoniens ont appris à travailler dans un contexte contraint. Ils doivent souvent être polyvalents, réactifs et capables de trouver rapidement des solutions adaptées aux réalités locales.

Cette capacité d’adaptation constitue une véritable compétence. Elle mérite d’être davantage reconnue, valorisée et soutenue.

Avant de chercher systématiquement ailleurs, nous devons apprendre à faire confiance aux savoir-faire présents sur le territoire et à donner aux entreprises locales les moyens de démontrer pleinement leur valeur.

Pourquoi avoir choisi de vous engager au sein de la CPME-NC ?

Je me suis engagé pour accompagner le monde économique et les entrepreneurs lorsqu’ils ne trouvent ni réponse ni solution face aux difficultés qu’ils rencontrent.

Un chef d’entreprise peut parfois se retrouver très seul, notamment lorsqu’il cherche à développer un projet, à résoudre un blocage administratif ou à faire face à une situation qui menace directement la continuité de son activité.

Dans ces moments, il est essentiel qu’il puisse s’appuyer sur une organisation capable de l’écouter, de comprendre sa problématique et de l’aider à identifier des interlocuteurs ou des solutions.

Mon engagement au sein de la CPME-NC s’inscrit dans cette volonté d’être utile et d’apporter une réponse concrète aux dirigeants qui se sentent parfois démunis face à la complexité de leur environnement.

Qu’est-ce qui vous semble essentiel dans le rôle d’une organisation patronale aujourd’hui ?

Une organisation patronale doit avant tout rester au plus près des réalités rencontrées par les chefs d’entreprise.

Elle doit connaître leurs difficultés, comprendre leurs contraintes et rester connectée à ce qui se passe réellement sur le terrain.

La proximité est donc essentielle. Mais elle ne suffit pas : l’organisation doit également être capable d’agir de manière opérationnelle auprès de ses adhérents et, plus largement, de tous les entrepreneurs qui la sollicitent.

Son rôle n’est pas uniquement de porter de grandes positions institutionnelles. Il est aussi d’accompagner, d’orienter, de débloquer des situations et de défendre les entreprises lorsque les décisions prises ne correspondent pas à la réalité de leur quotidien.

C’est cette articulation entre représentation collective et accompagnement concret qui donne tout son sens à l’action patronale.

Les crises changent-elles durablement la manière de manager ?

Oui, car une crise met immédiatement sous tension l’ensemble des relations humaines et sociales au sein de l’entreprise.

Elle affecte les rapports entre la gouvernance, les managers et les collaborateurs. Lorsque le dialogue interne se dégrade, cette tension peut se propager jusqu’aux représentants du personnel, voire conduire à l’intervention des organisations syndicales.

Dans ce contexte, le manager n’est plus seulement chargé de piloter la performance ou d’atteindre des objectifs. Il devient un acteur central de la cohésion sociale. Il doit maintenir la confiance, préserver le dialogue et donner des repères alors même que l’environnement est devenu incertain.

La crise agit-elle aussi comme un révélateur des compétences managériales ?

Tout à fait. Elle révèle très rapidement la capacité d’un manager à s’adapter, à décider et à communiquer.

En période stable, certaines qualités peuvent sembler secondaires. En situation de crise, l’agilité, la rapidité de décision et la transparence deviennent déterminantes.

Les équipes ont besoin de comprendre la situation, de savoir où va l’entreprise et de connaître les raisons des décisions prises. L’absence de communication alimente les inquiétudes et peut rapidement détériorer l’engagement collectif.

Les modes de management trop rigides ou excessivement directifs montrent alors leurs limites. À l’inverse, un management plus participatif, capable d’associer les équipes à la réflexion et aux décisions, permet souvent de préserver davantage leur implication.

Cela ne signifie pas qu’un dirigeant doit renoncer à décider. Mais il doit être capable d’écouter, d’expliquer et d’intégrer l’expérience du terrain.

Cette dimension humaine peut-elle réellement influencer la pérennité de l’entreprise ?

Oui, car l’entreprise reste avant tout un microcosme humain.

Toutes les personnes qui la composent partagent, au-delà de leurs fonctions respectives, un objectif commun : maintenir la rentabilité et assurer la pérennité de la structure, et donc des emplois qu’elle porte.

Une crise met à rude épreuve cet équilibre. Si l’entreprise et ses dirigeants refusent de se remettre en question ou d’adapter leurs méthodes, la structure risque de se fragiliser face à des concurrents qui auront su évoluer.

Les crises ne sont donc pas de simples parenthèses que l’on referme une fois les difficultés passées. Elles laissent une empreinte durable sur les pratiques managériales.

Elles imposent davantage d’écoute, de réactivité, de dialogue social et de transparence. Lorsque ces réflexes sont réellement intégrés, ils finissent par transformer durablement la culture de gestion de l’entreprise.

Qu’est-ce que la CPME-NC représente pour vous ?

La CPME-NC, ce sont d’abord des femmes et des hommes réunis autour d’un objectif commun : permettre à chacun d’entreprendre avec davantage d’équité.

C’est une organisation fondée sur le partage, le rassemblement et la volonté de défendre les intérêts d’un monde économique souvent malmené par des décisions prises loin des réalités du terrain.

Sa force réside dans la diversité des profils et des secteurs qu’elle rassemble, mais aussi dans sa capacité à faire émerger des problématiques communes.

Au sein de la CPME-NC, les entrepreneurs peuvent partager leurs expériences, rompre leur isolement et construire collectivement des réponses adaptées à leurs difficultés.

C’est cette capacité à écouter le terrain, à rassembler les énergies et à transformer les difficultés individuelles en actions collectives qui fait, à mes yeux, toute l’utilité de la CPME-NC.